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企业网页设计对于互联网应该不能一直不变

2015年10月15日查阅次数:
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在互联网时代,一切都在走向扁平化,公司的管理层级也不例外。公司不再像以前那样层级分明、职责固化,从上倒下,按步就班。移动互联网时代的市场瞬息万变,行业竞争更加激烈,需要的是能够随时做出判断的队长和立即采取行动的团队。这也意味着传统企业至少要在组织形式,运营流程,互联网化几个领域进行探索与尝试,要想让你的企业在未来的竞争中立于不败之地,变革性调整势在必行。若总监,经理们还在做着过去升职加薪的旧梦,那就等着失业吧。

 

传统企业组织形式的创新 

在互联网思维的冲击之下,泰勒的科学管理理论、马克斯•韦伯的科层组织理论以及法约尔的一般管理理论都已经“被颠覆”了。取而代之的,“企业应该是一个创业的平台”。一切的职能部门的建立以用户的需求为核心,围绕着用户需求去做文章,“坚持两个凡是”,凡是用户需要的必须满足,凡是用户反对的坚决不做,来提升用户体验。 


海尔公司是中国传统企业的典型代表,一直以来是中国家电业的龙头企业,海尔的扁平化改革更是让人关注。2013年,海尔裁员1.6万人,今年将继续裁员1万。海尔公司董事长张瑞敏日前提出“自杀重生,他杀淘汰”,他已经在海尔启动一场管理体制上的革命。 张瑞敏认为,“海尔的组织现在变成很多的自主创新的小团队,现在只有三类人:‘平台主’、‘小微主’和‘微成员’。”体来说,海尔将8万多名员工分成了2000多个自主经营体,每一个自主经营体都要有自己的用户,并直接承接用户的交互数据。 


这一个模式完全打破了原来的金字塔科层制,每一个类似小微企业的经营实体,都是根据自己的客户定向开展服务,每一个经营体都是独特的、个性化的,不再以上级的指示为中心,而是基于和用户的互动开展工作。 进而,张瑞敏还提出,“要将企业资产变为每个员工的负债,员工从无偿占有资产变成有偿负债驱动增值。” 


张瑞敏在美国管理学会(AOM)第73届年会上解释,例如,你预定全年销售为200万台,这200万台就变成了个人的负债。如果未能完成,剩下的资产由个人来负责。反过来,如果全面超出企业的平均利润,员工和企业分利。这种机制也驱动了海尔每个员工全力以赴以用户为中心去创造更高的利润。 通过改革,海尔要使得公司成为平台组织下的各自主经营体相互并联的生态圈。此外,海尔还计划打破企业内部和外部的边界,将海尔公司的研发部门改为开放系统,内部人变成接口人,接入全世界最好的资源。通过“分布式”将封闭变开放,“世界就是我的研发部,世界就是我的人力资源部”。 


对于美业人来说,我们从海尔的这次举动中能学到什么?或许你的企业今天还没到海尔中国地步,你可能觉的我不需要改革,但是,2年以后那,5年以后那。 海尔今天走到这一步也不是他自己要这样变革的,而是它在不变革,他只有死路一条,不变是等死,变还有一线生机,如果是你,你变不变。 


简单总结就是,今天的美容企业就是要围绕用户去设置职能部门,我们需要真正的站在用户的角度去思考,用户到底需要什么?我们如何给用户提供更好的服务? 



传统纺织业的运营流程革新 

互联网推动者传统企业的变革,同样在山东省的黄海之滨,海阳市也在进行着,这是传统的纺织业中创造了一种新的发展模式。海阳市信诚制衣有限公司(下称“信诚”)做出了创新:它通过一定的产权安排和利益分享机制,把大量的制衣工人变成了合作伙伴,让每一个合作家庭成为企业大家族中有自我驱动的“小集体”,焕发出了劳动者的积极性,挖掘出了新的利润空间。 


毛衫加工和制衣是海阳市的传统产业,多年发展已形成一定的规模,但基本都是为其他品牌做加工,走的是传统劳动力密集型加工业的路子。而信诚公司做出了新的探索,具体做法包括:(1)信诚公司在产业园区内建设创业孵化区,为合作工人提供统一的家庭作坊式的厂房和生活住房,并为工人垫资购买毛衫织机,每个作坊式的车间有8台织机,成本约200万元;(2)合作工人拎包入住(往往以家庭为单位),经营家庭作坊式的车间,工人一般工作4、5年之后,就能拥有8台织机,其身份不是信诚公司的雇工,而是合作伙伴;(3)信诚公司提供接单、设计、缝合、质量控制、技术培训、免费的家庭式厂房、织机垫资等,合作工人提供劳动力并负责织机的保养维护。 


在这种模式之下,合作工人负责8台织机,一个月的净收入能达到2.4万元人民币,一般四口之家经营一个车间,人均月收入能达到6000元人民币。这个收入水平在海阳市当地来说是很不错的。 这种模式对企业和工人做到了真正的“双赢”:对于龙头企业来说,依靠这种合作模式能够迅速扩大生产规模,由于产权安排的机制,又能大大减少了管理成本,激发了合作工人的积极性。正如业内人士所总结的:“对于合作工人来说,不光是给龙头企业打工,也是为自己干,为自己创业,每一个单体就是一个小微企业,四五年以后就成了一个拥有100多万织机设备的企业小老板。” 


信诚公司的总经理杜军海表示,这种模式创新的灵感来自京瓷集团稻盛和夫的“阿米巴经营”理念,通过机制安排以合作的方式吸引大量的小集体企业,并且让每一位员工成为企业的主角。杜军海颇有信心地表示,即使放在国际上来竞争,这种模式至少再发展十年没有问题。 概而言之,前面海尔和海阳的例子,都是管理扁平化的尝试,核心是在生产关系上将雇员变成企业的商业伙伴,从而充分调动其生产的积极性,最大可能地挖掘其潜能。 


改革的道理非常容易理解,但很多企业在实际操作起来还需要结合自身情况做更多的思考,就像邓小平提出的走中国特色的社会主义道路一样,这需要根据自身的国情和实际情况,做出准确的判断,才能走出适合自己国家发展的道路。如果不切实际,脱离实际,那就是文化大革命啦。 在解放思想,实事求是的基础上去研究如何真正的调动员工和团队的工作积极性,才能让企业的发展最大化。 


互联网思维改变着传统行业的什么? 

传统行业利用新兴“互联网思维”的概念,改变传统的营销方式。白酒业在限制“三公”消费的政策调整下,正遭遇寒冬期。白酒经销商华泽集团决定模仿小米模式,通过低毛利、加大自有品牌投入、力推超级单品、减少渠道层级环节等方式,改变传统的白酒经销商模式。 据《经济观察报》报道,今年,华泽集团推出了一款新品绵柔金六福,作为转型的试验品。这款酒零售价仅为28元,力主成为超级性价比单品,同时在销售渠道上进行了创新,通过天猫、京东等电子商务平台直销。 


传统的酒企渠道模式要经过五六个环节,从全国总代、省代、地级市代,到一批、二批和终端,通过高价高利润支持这些枝叶繁杂的渠道。而华泽集团这次试验取消门店和经销商,渠道扁平化,将利润留给消费者,以便将白酒从公务消费推向私人消费。相关负责人在接受媒体采访时称,未来十年内,减少流通环节、网络销售是白酒行业发展的趋势。 


通过这些实实在在发生在我们身边的案例,你能看到什么? 

互联网时代的企业管理的走向 

1.传统企业的组织架构中,中层的作用主要是上传下达:即向下级传达上级的指令并监督执行,同时向上级反馈来自下一级的信息,其次才是人才培养和企业文化传递。但这部分工作将伴随着信息技术的发展和管理工具的广泛运用而逐渐被取代。 

2.传统企业组织架构象朝鲜人民军,兵种清晰,层级分明,基础作战单元以旅/团为主;而创新公司组织架构像美军,由于信息技术发达,基础作战单元超级扁平化,以特种部队(介于排和连的编制)为主,纵观美军最近几年的行动,无论是抓萨达姆,还是刺杀本拉登,都是由五角大楼直接指挥特种部队完成的。 

3.也就是说,基于互联网的创新公司老板本人必须要充当“五角大楼”的角色,而中层应该从一个纯管理者变成特种部队的队长。传统商业模式由于足够成熟,老板一个月真正重大决策不会超过三次,但移动互联网时代的公司,由于变化快,现场管理和临机决断的事宜太多,所以必须缩短决策半径,必须扁平化。 

4,以用户为中心的扁平化组织结构,是未来企业管理的走向,一切职能部门以用户需求为标准去设立,职能部门就以随时满足用户需求为工作导向。因为信息化时代,用户的信息反馈速度快,我们的信息接收与信息处理,甚至给出解决方案都要在最快的时间内解决,以此来提升用户体验,打造口碑。同时,不断深入研究如何用最方便,快捷的方式来满足客户需求。 


领导满意不如用户乐意 

时代的商业环境已经发生了巨大的变化。盯住典型用户的核心需求,死磕,实现良好用户体验,然后借由互联网的传播,那些剩下的、所谓非典型用户也竟然迅速的被影响为典型用户,其过程宛如病毒传播,最后取得的成绩,令人炫目。 小米副总裁有句诛心的话:当年我们误入歧途,都抓管理去了。绩效主义失效索尼已申请破产了,其常务副总说:绩效主义毁了索尼!因实行绩效主义,职工逐渐失去工作热情……公司为统计业绩,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向。如果我们整天在那些和用户无关的事情上做领导体验,做数据分析,我觉的大可不必,真不如抽时间出来做做用户体验,用户口碑。 


什么时候,我们所有的员工都在想着,如何能让客户满意,而不是处处想着领导满意,我们就了不得啦,思维的改变决定着企业的未来。说的难听点就是,即使你说的狗屎,只要用户喜欢,那么,其他人喜不喜欢都不重要。 扎克伯格说:一名优秀的工程师能够抵得上100个普通工程师!确实,你的个个部门都是特战队,人人都是以一挡百,这个时代你拥有了更大的能量和权力。 如果这样的话,打造一个伟大的公司的,你只需要55个人就够了(WhatsApp的55人团队创造市值190亿美金的价值)。兵不在多而在精,将不在勇而在谋,老祖宗说的真对,移动互联网时代依然不过时。 


企业网页设计对于互联网应该不能一直不变 以上是上海松一高端网页设计公司转载发布


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